Назад к списку

О проблемах в бизнесе и способах их решений

Это очень интересная и очень объёмная тема, на которую уже было написано немало статей и книг. Правда, все они рассматривают какую-либо одну из множества проблем, преследующих предприятие. Мы же, в данной статье, будем рассматривать изначальные и скрытые от взора не только предпринимателей, но и многих экспертов – консультантов. 


Истоки всех эти проблем, как собственно и их решение, заключены во владельце (или владельцах) бизнеса. 

Итак, одна из главных проблем (но, к сожалению, не единственная) – изначальная проблема, которая преследует компанию на протяжении всего её жизненного цикла, образовавшаяся в момент создания (или приобретения) бизнеса. 

Эта проблема кроется в одном единственном вопросе – «Зачем?» или «Для чего?» был создан бизнес (зарегистрирована компания или ИП). При ответе на этот вопрос многие (причём подавляющее большинство) предприниматели отвечают – «Зарабатывать деньги!», и чем больше, тем лучше. Это, конечно же, в корне неверный ответ. Ведь деньги предпринимателю приносит покупатель (клиент) и приносит их не просто так, а за удовлетворение своих потребностей. 

Этот вопрос подробно рассматривается во многих книгах (и статьях) по маркетингу и стратегическому планированию. Поэтому дальше мы его раскрывать не будем. Отметим лишь, что ответ на этот вопрос – Зачем?» или «Для чего?», вместе с ответом на вопрос «Что?» (что Вы предлагаете потребителям), описывают миссию бизнеса. И эту миссию должен описать сам владелец (основатель) бизнеса. 

Правда, очень часто, видимо в условиях отсутствия свободного времени, они поручают эту работу внешним консультантам. Которые придумывают им миссию исходя из своих собственных представлений о том, что несёт бизнес клиента в мир, т.е. в чём заключается его ценность для потребителей. 

В этом заключается весьма серьёзная ошибка. Ведь в данном случае миссия получается простой формальностью и не несёт энергии основателя, питающей компанию. 

Следующей (особенно массовой) ошибкой является отсутствие долгосрочной стратегической Цели или видения того, каким будет Ваш бизнес через 3-5 (или 10) лет. 

Представьте такую картинку – Вы построили корабль, наняли команду и вышли в открытое море. Ваша цель, как собственно и подавляющего большинства владельцев бизнеса – ловить рыбу (зарабатывать деньги), причём большую. А вот куда направить свой корабль Вы, как капитан, толком не знаете. Ведь рыба в море не плавает хаотично, она ходит косяками, большая и маленькая. А вот этого (где она ходит) Вы как раз и не знаете. 

Вы начинаете забрасывать невод, но рыба попадается только изредка ми не та, которую Вы рассчитывали ловить. Помаявшись так от 1 года до 3-х лет, капитан (чаще всего) бросает свой корабль и идёт наниматься на другое судно. 

Допустим, Вы поступили более мудро и решили зафрахтовать свой корабль для перевозки грузов. Однако очень часто конструктивные особенности корабля (учредительные документы, формальная и неформальная структуры) не позволяют ему заключать выгодные контракты и перевозить хорошо оплачиваемые грузы. 

К чему я всё это говорю? Да к тому, что все эти вопросы должны решаться на берегу, до выхода Вашего корабля в открытое море бизнеса. И решается это путём скрупулёзного соблюдения всех формальностей, а также создания видения того, каким будет Ваш бизнес через несколько лет, и разработки хотя бы обычного бизнес-плана. То есть Вы последовательно отвечаете на вопросы:

  •  «Что?» – что Вы собираетесь предлагать потребителям, 
  •  «Зачем? или Для чего?»,
  •  «Кто?» – кто это будет делать,
  •  «Как?» – как Вы это будете делать и, наконец,
  •  «Когда?» – когда Вы должны будете это сделать. 

Мы рассмотрели изначальные ошибки владельцев (основателей) бизнеса, последствия которых преследуют их бизнес на протяжении многих последующих лет. 

Следующая проблема, оказывающая существенное влияние на бизнес, на протяжении всего его жизненного цикла это отсутствие у большинства владельцев и руководителей «проблемного» мышления

Руководители склонны от возникших перед ними трудностей, препятствий, нехваток того или иного рода, сразу переходить к решениям, минуя стадию проблем. Особенно если им приходится действовать в сложной и быстро меняющейся среде. Все решения, в таких условиях, принимаются поспешно и неосмотрительно, без надлежащей диагностики проблем, и к тому же, на основании уже успевшей устареть информации о прошлом. 

А для того, чтобы ускорить решение появившихся трудностей (проблем), подавляющая часть руководителей принимает управленческие решения по аналогии с теми решениями, которые они уже принимали в прошлом, при решении похожих проблем. Но аналогичные, или похожие проблемы не идентичны друг другу, т.е. имеют целый ряд отличий. 

Даже одна и та же на первый взгляд проблема, проявившаяся вновь некоторое время спустя после своего первоначального проявления, может иметь совершенно другую причину и, соответственно, иное решение. Как говорит известная пословица: «в одну реку дважды войти нельзя»

Не так давно российские исследователи из «СКОЛКОВО» проведя анализ, выявили, что для того, чтобы в современной, постоянно меняющейся реальности компания была эффективной, руководитель должен иметь навык решения проблем. Причём проблем, которые запутаны, не имеют чёткой постановки и образцов решения. Такие проблемы называются адаптивными

На сегодняшний день есть только один известный мне способ приобретения навыков решения таких проблем – приняв участие в стратегической ролевой игре «Капремонт бизнеса©», которая была создана именно для этой цели. 

Отсутствие «проблемного» системного мышления или отсутствие навыков решения адаптивных проблем, приводит к глобальной (мировой) проблеме управления – низкой осуществляемости принятых решений. 

Итак, следующая проблема характерна для большинства копаний в мире, а не только в России. И этой проблемой, напрямую влияющей на эффективность компаний, является низкий показатель осуществляемости принятых решений. Среднее значение показателя (независимо от отрасли и организационно-правовой формы предприятия) составляет 50-60%. 

Причин этой проблемы несколько, вернее, здесь мы имеем целую совокупность причин, к которым относятся:

  1. наличие адаптивных – запутанных, не имеющих чёткой постановки и образцов решения проблем.
  2. принятие неверных решений ввиду отсутствия реального понимания проблемы, которую надо решить;
  3. искажение смысла принятого решения уже на стадии написания приказа, а затем уже собственное толкование этого приказа исполнителем на нижестоящем уровне;
  4. плохая исполнительская дисциплина. 

Практически все эти причины взаимосвязаны и все они вытекают из отсутствия у руководителя «проблемного» мышления, или навыка решения проблем, то бишь следствием уже рассмотренной нами предыдущей проблемы. Как её решить было сказано выше. 

Обособлено стоит лишь плохая исполнительская дисциплина, которая свидетельствует о проблемах с персоналом. Вот мы и подошли к ещё одной, очень серьёзной проблеме – проблеме управления персоналом. 

Проблемы с персоналом возникают, чаще всего, в тех моделях управления, которые ориентированы на управление людьми, а не процессами. Большая часть тренингов по эффективному управлению обучает именно этому – эффективному управлению людьми. 

Но персонал – это абсолютно такой же ресурс, как финансы, материальные или нематериальные активы. Именно концентрация внимания руководителей на управлении ресурсами, причём главным образом на управлении персоналом, удерживает их на операционном уровне, значительно снижая качество и эффективность управления предприятием. Давайте рассмотрим ещё один пример. 

Представьте себе, что основатель построил корабль, нанял команду и в качестве капитана вышел с ней в море ловить рыбу. 

Как только берег скрылся из виду капитан спустился с мостика и начал руководить командой – давать задания и контролировать ход работ по приборке палубы, в трюме – по затыканию протечек в щелях корпуса корабля (поскольку он был построен не учитывая многих особенностей мореплавания), ставить и убирать паруса, ставить и поднимать трал (забрасывать и вытаскивать сети). В общем, он полностью погрузился в операционную работу команды. 

Как Вы думаете, что будет происходить с кораблём, если на капитанском мостике отсутствует капитан? 

Его будет носить течением и ветрами по акватории моря, пока не выбросит на скалы или на мель, или, в конце концов, пока сам не развалится и затонет. 

Чтобы этого не произошло, капитан должен быть у руля, на капитанском мостике и вести свой корабль по заранее проложенному курсу, или по целям, каковыми являются координаты косяков, которыми ходит рыба. А команда должна выполнять ясные и чёткие команды капитана, т.е. капитан должен ставить перед командой ясные и чёткие задачи. 

То же самое происходит и с бизнесом, у которого нет чёткого ориентира движения – стратегической цели, основатель и руководитель которого полностью погружен в операционную деятельность. Все появляющиеся проблемы он пытается решать на том же операционном уровне, на котором они появились. 

Однако, как сказал Эйнштейн – "решить проблему на том же уровне, на котором она образовалась, нельзя". 

Таким образом, большинство имеющихся в бизнесе проблем, в том числе и с персоналом, появляются от того, что их пытаются решать на том же уровне, на котором они образовались – операционном. 

Чтобы эффективно управлять бизнесом (компанией) его основатель должен подняться на стратегический уровень и решать задачи этого уровня. А задачи тактического и операционного уровня делегировать руководителям соответствующего уровня. 

Что нужно сделать, чтобы основатель (руководитель) бизнеса мог вернуться на стратегический уровень и решить большинство из имеющихся проблем? Нужно перейти на другую модель управления бизнесом. Нужно перейти от управления персоналом к управлению процессами. 

В качестве такой модели управления, я бы порекомендовал внедрить модель управления бизнесом по задачам, которая ставит (и решает) задачи на стратегическом, тактическом и операционном уровнях. Кстати говоря, стержнем стратегической ролевой игры «Капремонт бизнеса©» как раз таки и является модель управления бизнесом по задачам.